Dalla Georeferenziazione al GeoMarketing: suggerimenti per orientarsi con questi strumenti di Marketing Intelligence

Sono passati più di ven’anni dai primi incroci fra dati di marketing e GIS – Geographic Information Systems: da questi primi report nacquero i sistemi di GeoMarketing.
Da qualche anno la segmentazione della clientela può essere effettuata con nuovi strumenti di GeoMarketing. Google Maps, consente gratuitamente agli sviluppatori di web solutions, l’utilizzo dei codici html per l’inserimento delle mappe per la georeferenziazione delle aziende, indirizzi e quant’altro. Oltre a Vale-Net (già da tempo avviata nell’utilizzo di funzionalità di GeoMarketing), esistono società specializzate nella fornitura di servizi di GeoMarketing puro (es.: TPS Italia, UbiEst, ecc.) e di servizi di GeoMarketing con declinazione agli itinerari ed al booking turistico (es.: ViaMichelin, Pagine Gialle, ecc.), in piena concorrenza con Google Maps, dispongono di mapper proprietarie unitamente al software di gestione e visualizzazione.
Non esiste attività turistica o esercizio commerciale che non abbia un’inserzione georeferenziata.
La Georeferenziazione, è un report di visualizzazione di dati su mappa geografica. Questa è l’accezione comune per la georeferenziazione. Nel gergo tecnico, per georeferenziazione si intende una procedura che consente di assegnare coordinate standard (es.: via, città, CAP, ecc.) a dei punti/coordinate di un’immagine, con l’ausilio di punti di controllo (GCP – Ground Control Point) di una mappa/carta geografica o di un’immagine strutturata per la georeferenziazione.
Il GeoMarketing però va oltre alla georeferenziazione ed agli aspetti della visibilità delle attività commerciali, Il GeoMarketing può essere definito come “il complesso di applicazioni di marketing condotte su una serie di dati ottenuti partendo da basi geografiche” (S.D.A. Bocconi – Area Marketing), indispensabile, quindi, ad un sistema di CRM Intelligence e di Business Intelligence.

GeoMarketing come supporto alla strategia aziendale

In un’ottica strategica di differenziazione, rispetto alla concorrenza, oltre alle caratteristiche del prodotto/offerta, devono essere tenuti in rilievo le caratteristiche dei clienti/acquirenti:
- Clienti/aziende
- Clienti finali/consumers (diretti o finali delle aziende/clienti)
- Canali di distribuzione
- Posizione geografica (dei Clienti e dei Canali)

Le basi per la segmentazione, soprattutto nel mercato dei Clienti finali/consumers, sono:
- Demografiche (età, sesso, istruzione, reddito, ecc.)
- Psicografiche (classe sociale, stile di vita, ecc.)
- Comportamentali (comportamento e frequenza d’acquisto, vantaggi ricercati, status, bisogni, ecc.)
- Fedeltà alla marca/prodotto
- Geografiche

È chiaro che la posizione geografica dell’acquirente, soprattutto nel mercato fisico (meno per il mercato online), è importante per influenzare soprattutto gli elementi comportamentali e di fedeltà alla marca/prodotto. Nel marketing operativo del mix tra prodotto, prezzo, posizionamento, promozione, è il posizionamento (e la distribuzione, la reperibilità del prodotto) che declina con il dove, con il GeoMarketing.
I dati dell’azienda devono, declinare anche sul dove, con l’ausilio della visualizzazione cartografica (georeferenziazione), ma anche essere confrontati con dati socio economici georeferenziati. Solo in questo caso possiamo dire di avere gli elementi per realizzare attività di analisi di GeoMarketing.
Si stima che circa l’80% dei dati aziendali possono essere georeferenziati, questi sono:
- Clienti, fornitori, partner
- Rete vendita/Rete acquisto (SFA – Sales Force Automation, rete Punti Vendita/Retail, ecc.)
- Quote di mercato (% di vendite distribuite nel territorio dei vari prodotti e/o categorie di prodotto).

I dati aziendali, intesi come interni all’azienda, non sono di per sé sufficienti per poter generare benchmark analitici e/o analisi di mercato (intesa come analisi del mercato aziendale comparata con il mercato di segmento considerato). I dati aziendali devono essere integrati con i seguenti dati aggiuntivi:
- Dati inerenti al mercato di riferimento dell’azienda
- Dati socio economici

Queste due macrocategorie di dati possono essere suddivise in:
- Dati desk, disponibili, facilmente reperibili ed utilizzabili fin da subito
- Dati ad hoc, specifici per le esigenze dell’azienda (rilevabili solamente tramite un’azione di ricerca/rilevamento)

GeoMarketing come supporto all’attività commerciale

Il GeoMarketing consente alla direzione commerciale di ottimizzare: l’attività della forza vendita, la distribuzione della rete di vendita, i piani logistici, le aree territoriali ove realizzare promozioni o sviluppare azioni di difesa o di conquista del territorio.
Avendo inquadrato l’utilizzo degli strumenti di GeoMarketing in ambito aziendale, rimane ora da riportare alcuni esempi sugli utilizzi del GeoMarketing e della Georeferenziazione.

Esempi di possibili utilizzi delle funzionalità GeoMarketing

• Analisi di contesto (es.: la definizione del potenziale commerciale e la pressione competitiva nei mercati in cui un’ azienda opera in funzione del proprio sistema di offerta)
• Analisi di tendenza (es.: analisi predittive sui mercati potenziali, oppure la valutazione delle performance della propria rete commerciale e distributiva in funzione del potenziale espresso dal territorio, oppure consumi medi del prodotto/settore in aree geografiche ancora non coperte, ecc.)
• Analisi di posizionamento (es.: visualizzazione dei livelli di concentrazione della forza vendita o della distribuzione logistica dei prodotti nel territorio, anche in confronto con la concorrenza, ecc.)
• Psicodemografia e analisi spettrale dei consumi (es.: per intraprendere azioni per aumentare la fidelizzazione dei propri clienti ed acquisire quote di mercato)
• Verifica/simulazione di apertura di nuove attività commerciali (es.:. area di gravitazione di un Punti Vendita, oppure la razionalizzazione della rete di vendita ed ottimizzare il presidio commerciale, oppure l’individuazione del dove aprire un nuovo Punti Vendita in funzione della concentrazione del target, attività tipica svolta dalla GDO – Grande Distribuzione Organizzata, ecc.
• Organizzazione visite della clientela, in ambito SFA – Sales Force Automation

Esempi di possibili utilizzi in ambito WEB

• Definizione itinerari e/o percorsi stradali
• Ricerca di prossimità (es.: quale esercizio/struttura trovo nel raggio di X km?)
• Ricerca e visualizzazione struttura/esercizio (P.O.I. – Point of Interest) nella mappa e/o nell’area considerata (es.: provincia o selezione mouse)
• Collocazione della struttura/esercizio rispetto a P.O.I. presenti nel territorio
• … per non parlare della combinazione GeoMarketing con GPS … in ambito wireless/mobile…

Conclusioni
Paradossalmente con la nascita dell’eCommerce e quindi della a-geograficità e delocalizzazione
potenziale di ogni attività, il geomarketing ha aumentato la propria valenza strategica. Non c’è un portale turistico, per esempio, che non usi dinamicamente un minimo di mappatura del territorio con l’ausilio dei P.O.I. – Point of Interest.
Per il GeoMarketing vale quanto detto in letteratura sul CRM: in sé è uno strumento, occorre una strategia di utilizzo dello strumento in ambito strategico, marketing e commerciale. Utilizzato senza questo contesto ci si limita alla Georeferenziazione ed ai relativi tools grafici, belli da vedere ma alquanto inutili … soprattutto in un contesto di marketing intelligence.

Leonardo Milan

Technorati tags: GeoMarketing, Georeferenziazione, Marketing Intelligence, CRM Analitico

I Sistemi di Misurazione ed il CRM Intelligence: l’esempio del “ciclo di vita del cliente”

Nell’articolo apparso il 6 settembre 2007, dal titolo “Misurazioni analitiche e reportistica, ovvero: CRM intelligence e Reporting“, veniva sottolineata la rilevanza del “sistema di misurazione” per comprendere se le scelte e le preferenze effettuate dalla clientela abbiano origine per mezzo di parametri empirici (che possono essere osservati e misurati) e oggettivi (che non siano cioè condizionati dall’osservatore o dal modello di misurazione stesso). Solo con un sistema di misurazione possiamo parlare parametri in grado di dotare l’azienda di un sistema di CRM intelligence… >.

Fin qui siamo tutti d’accordo. Credo. Si tratta ora di procedere alla realizzazione di un sistema di misurazione, a prescindere dall’applicativo utilizzato: come se non avessimo nessun supporto di riferimento. Quest’ultimo è un approccio più da Business Intelligence che da CRM (operativo/analitico/personalizzato).

Riporto qui di seguito una proposta di metodologia di riferimento circa un’articolazione dello sviluppo e dell’implementazione di un sistema di Business Intelligence:

1. Il piano strategico
2. Individuazione del processo (quale processo/attività vogliamo analizzare?)
3. Individuazione degli obiettivi
4. Definizione preliminare di un set di indicatori di performance
5. Verifica della validità e scelta del set di indicatori di performance considerato e Implementazione del sistema di misurazione

Partiamo, per spiegarci meglio dai dati e dai riferimenti che dovrebbero essere erogati da un sistema di misurazione, da un esempio semplice e pratico che dovrebbe essere alla portata di tutte le aziende che adottano un CRM: considereremo qui di seguito, a titolo esemplificativo, l’analisi del processo “Ciclo di vita del cliente” andando ad adottare la metodologia di riferimento sopra accennata.

1. Il piano strategico (e di valutazione delle prestazioni)

In un’ottica di miglioramento continuo, come previsto dalla normativa ISO 9001/2000, occorre che l’azienda abbia individuato la propria vision (e le relative mission dipartimentali). Da qui ne discende la sua traduzione in piani strategici e di valutazione delle prestazioni ritenute importanti per pianificare metodicamente il loro incremento. Per avere significato tali piani devono comprendere obiettivi misurabili e tabelle dei tempi entro cui raggiungerli. Al fine di capire se l’organizzazione è seriamente orientata alla ricerca del miglioramento sarà, quindi, necessario, per ogni settore fissare dei target di prestazione, ciò significa individuare un livello d’attività espresso tramite una misura tangibile con quale confrontare la prestazione effettiva, e dei principi di guida per collegare nel modo migliore i target ai piani annuali di prestazione.
Se l’azienda adotta la metodologia Balanced Scorecard (BSC), detta, anche, “Scheda di Valutazione Bilanciata”, il Piano Strategico (e di valutazione delle prestazioni) deve poter prevedere le relazione esistenti tra i diversi elementi ai vari livelli dell’organizzazione e delle relazioni causa-effetto tra gli indicatori individuati. In particolare:

• I processi di innovazione;
• I processi di gestione dei rapporti con il cliente;
• I processi gestionali operativi;

Per progetti di una certa rilevanza (es.: implementazione di un sistema di Business Intelligence aziendale), occorre definire un Piano Strategico, con la definizione degli obiettivi e dei risultati da conseguire. Senza l’individuazione dei risultati che si vogliono raggiungere non siamo in grado di definire:

• Il modello logico dei dati
• I parametri di riferimento per il raggiungimento delle performance desiderate

Individuati tali parametri, si può passare all’individuazione degli indicatori, il livello di qualità che si desidera raggiungere e chi ne è responsabile.
Le domande che si pongono in questa fase sono le seguenti:

• Quali sono le informazioni che si vogliono avere (da cui: quali dati sono necessari per avere tali informazioni?)? Sono presenti in azienda?
  • Per inciso, tale domanda prevede la necessità di sapere da quali fonti (sistema, strumenti, attività, ecc.) pervengono tali informazioni? Quali azioni dobbiamo fare per poterle rilevare con attendibilità?
• Chi è chiamato a raccogliere le informazioni?
• Quando e ogni quanto?
• Come sono codificate tali informazioni?
• A chi sono indirizzate tali informazioni?

Il Piano Strategico deve prevedere l’intero ciclo necessario all’efficacia di un sistema misura delle prestazioni e di Business Intelligence più in generale: i dati, le informazioni codificate, l’organizzazione di riferimento e la comunicazione aziendale conseguente (modalità, periodicità, target di riferimento) anche al fine di aumentare il feedback strategico e l’apprendimento.

2. Individuazione del processo

La prima attività è quella di individuazione del processo da rilavare con appositi indicatori di prestazione e/o di performance. Occorre intenderci, un processo non può essere troppo generale (es.: “andamento delle attività aziendali”), ne troppo dettagliato o specifico, specie in assenza di sistemi di misurazione ai livelli superiori (es.: un sistema di indicatori di performance di una singola macchina di produzione ha senso in un contesto di controllo della linea e/o dell’intera area della produzione).
Nella fase di individuazione del processo, specialmente nel caso della misurazione delle prestazioni, occorre considerare:

• Le attività svolte dall’organizzazione
• I soggetti con cui si interfaccia l’organizzazione
• I soggetti con cui si interfaccia il cliente/utente
• Gli strumenti di interfaccia (in particolare, nel nostro esempio, gli strumenti del CRM Operativo) organizzazione/clienti
• La quantità di informazioni attualmente gestite, delle tempistiche e di eventuali problematiche o criticità esistenti al momento dell’analisi in questione.

Occorre un’analisi dei processi in essere e dei sotto processi considerati al fine della misurazione: è il contesto organizzativo che deve venire rilevato, al fine di arrivare ad una nuova razionalizzazione attuata attraverso il sistema di misurazione che si andrà ad adottare.

Nel nostro esempio di un sistema di rilevazione del “Ciclo di vita del cliente”, possiamo partire dal presupposto che l’azienda abbia deciso di orientarsi al cliente, adottando strumenti di management della relazione con la clientela, sempre all’interno del Piano Strategico sopra menzionato. Per completezza, possiamo dire che i processi principali per la misurazione dei processi di relationship con la clientela sono i seguenti (in ordine progressivo di complessità):

• Profilazione e segmentazione anagrafica
• Ciclo di vita del cliente
• Valore del Cliente (Customer Lifetime Value)
• Comportamento di acquisto
• Esperienza del cliente nella relazione con l’azienda ed i suoi prodotti/servizi (Customer Experience)

Procediamo con l’individuazione degli obiettivi della misurazione del “Ciclo di vita del cliente”.

3. Individuazione degli obiettivi

Se l’obiettivo generale dell’azienda è quello di ottenere il miglioramento dell’offerta, servizio e della soddisfazione per il cliente, gli obiettivi, nel caso della rilevazione del processo “Ciclo di vita del cliente”, possono essere così individuati:

• Perdere il minor numero di clienti possibile nell’arco di tempo considerato (in genere: un anno)
• Ottenere un ciclo di vita più lungo, per ogni cliente (specie quelli più profittevoli)
• Ottenere una maggiore redditività da ogni ciclo della clientela

4. Definizione preliminare di un set di indicatori di performance

Occorre tenere presente che la misurazione delle prestazioni coinvolge la struttura verticale ed orizzontale dell’organizzazione. Il nostro sistema di rilevazione dovrà quindi integrarsi sui due livelli:

Integrazione verticale:

• Focus sugli obiettivi strategici
• Allineamento temporale dei vari indicatori
• Dichiarazione dei valori/target da raggiungere
• Integrazione tra misure di risultati e misure di processo
• Definizione delle responsabilità ai vari livelli dell’organizzazione

Integrazione orizzontale:

• Garanzia di organicità nei flussi operativi (es.: flusso preventivi/ordini/approvvigionamento/produzione/consegna)
• Garanzia di uniformità (es.: per il cliente l’azienda rappresenta un unicum strutturato senza confini tra processi e funzioni interne)
• Enfasi tra quanto promesso (al cliente) e quanto effettivamente erogato (al cliente)

Nel nostro esempio di rilevazione del processo “Ciclo di vita del cliente”, il set di indicatori di performance possono essere individuati:

• Nell’individuazione/codificazione delle fasi del ciclo di vita della clientela
• Nell’attribuzione della fase di appartenenza ad ogni cliente
• Nell’individuazione/codificazione del Tasso di Mantenimento (retention) della clientela

In particolare, per quanto riguarda le definizione del ciclo di vita della clientela, possiamo già delinearle con il seguente ciclo evolutivo:

CICLO	PROCESSO DI RELATIONSHIP	DENOMINAZIONE
Acquisizione	Identificazione Relazione	Suspect Prospect
Attivazione	Trattativa Responder	Responder
Sviluppo e Gestione del rapporto	Ingresso Sviluppo Maturità – Stabilità Riduzione fidelizzazione	Cliente iniziale Cliente/Account Cliente Cliente marginale
Fine	Abbandono volontario Abbandono forzato	Ex Cliente Ex Cliente marginale

Nel nostro esempio di CRM Intelligence, occorre poi definire il dettaglio dei requisiti degli indicatori da individuare può essere riassunto secondo il seguente schema/indice:

• Obiettivi degli indicatori di performance/processo:
  • Individuazione della fase del ciclo di vita della clientela (vedi cap. 3)
• Processi interessati:
  • Processi di promozione e vendita
  • Sottoprocessi chiave:
    - Direct marketing, campagne DEM (Direct E-Mail Marketing
    - Gestione preventivi e ordini
    - Customer Satisfation
• Famiglie di Indicatori ed indicatori individuati (N.B.: è indispensabile che l’azienda abbia gli strumenti principali del CRM Operativo):
  • Identificazione:
    L’inserimento nel Customer Database aziendale è la misura (si/no) dell’indicatore di “Identificazione”
  • Relazione:
    Il ricevimento di una richiesta (a mezzo form internet, telefono, ecc.) unitamente all’inserimento nel Customer Database aziendale di un’attività di richiesta, è la misura (si/no) dell’indicatore di avvio della fase di “Relazione”
  • Trattativa:
    L’invio di un preventivo/offerta (processo gestione offerte) è la misura (si/no)dell’indicatore di avvio della fase di “Trattativa”
  • Ingresso
    L’invio ed accettazione di un ordine (processo gestione ordini/vendite) è la misura (si/no) dell’indicatore di avvio della fase di “Ingresso”
  • Sviluppo – Maturità – Stabilità:
    Gl indicatori dei cicli di Sviluppo – Maturità – Stabilità sono più complessi e meritano un’analisi custom nell’azienda (segmentazione, profilazione, ecc. sulla base della Retention (legata al Tasso di Abbandono), del LifeTime Value e sulla fidelizzazione)
  • Riduzione fidelizzazione
    idem
  • Abbandono volontario e Abbandono forzato
    idem
• Relazioni tra indicatori e profilazione
  • Anche qui occorre un’analisi custom nell’azienda
• Misure previste (dettaglio implementazione dal Custome DataBase) 
  • Dati in input
  • Elaborazione Misurazione in output:
    Filtri
    Report/View
• Tipologie di tabelle e grafici (report/view) individuate corredate da specifiche note per GUI – Graphical User Interface
  • Anche qui occorre un’analisi custom nell’azienda

Requisiti degli indicatori di Qualità percepita e di Customer Satisfaction.
A titolo informativo, riporto qui di seguito la Norma UNI 11098 e gli indicatori per la qualità percepita per la valutazione della Customer Satisfaction.
La Norma definisce gli indicatori della qualità percepita per il quadro di governo aziendale e la gestione dei sistemi di qualità e come componenti eventuali del sistema premiante. Essi sono:

Indicatori costruiti sintetici, complessivi o parziali:

• sintetici complessivi quando riguardano tutti i fattori della soddisfazione considerati (le variabili osservate);
• parziali quando riferiti solo a parti dei fattori (ad esempio quelli relativi alle relazioni commerciali o alla qualità del front office)

Indicatori analitici: riguardano un solo fattore della soddisfazione (una variabile osservata), e per ciascuno di essi offrono:

• la ripartizione fra clienti soddisfatti, insoddisfatti e deliziati
• l’intensità di insoddisfazione e delizia
• il tasso di forte insoddisfazione (rischio di abbandono) e quello del superamento delle aspettative (delizia)
• Mappe di priorità d’intervento:
  sono costruite con percentuali di insoddisfatti o deliziati e importanza di fattori e consentono di indicare su quali variabili osservate è necessario operare prioritariamente, per ridurre i clienti insoddisfatti e l’intensità di insoddisfazione e aumentare i clienti deliziati e l’intensità di delizia.

5. Verifica della validità e scelta del set di indicatori di performance considerato e Implementazione del sistema di misurazione.

Occorre effettuare una verifica di efficacia si basa sulle presenti prospettive di valutazione delle performance dell’impresa:

• la prospettiva finanziaria (financial perspective)
  • Da questo punto di vista la domanda chiave è: per avere successo dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività;
• la prospettiva del consumatore (customer perspective)
  • La domanda chiave è: come dovremmo apparire ai nostri consumatori? L’obiettivo è il miglioramento dell’offerta e del servizio per il cliente;
• la prospettiva interna dell’impresa (business process perspective)
  • La domanda cui è necessario rispondere è: per soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere? L’obiettivo è il miglioramento dei processi core;
• la prospettiva di innovazione e apprendimento (learning and growth perspective)
  • La domanda chiave è: Come manterremo le nostre capacità di apprendimento e miglioramento? L’obiettivo è l’apprendimento e sviluppo organizzativo.

Occorre poi procedere anche alla Verifica efficienza ed alla Cura del processo (manutenzione evolutiva).
Fatto questo si può procedere all’Implementazione del sistema di misurazione. Anche qui occorre un’analisi custom nell’azienda, pertanto non riteniamo opportuno approfondire ulteriormente questi aspetti di verifica di validità.

Conclusioni

La Business Intelligence è materia di analisi della complessità dei sistemi e dei processi empirici, da riportare in modelli logici ed in relativi sistemi di indicatori, con l’obiettivo di per ricavare misurazioni di performance:
- as is (monitoraggio della situazione/condizione attuale)
- to be (simulazioni, valutazioni predittive, in grado d influire sul sistema decisionale dell’azienda)

Nel campo del CRM Intelligence l’output di un sistema di misurazione delle performance deve poter considerare sia lo stato dalla soddisfazione della clientela che individuare la azioni/offerte in grado di poter migliorare la profittabilità reciproca della relazione azienda/cliente.
Nel nostro esempio della misurazione del “Ciclo di vita del cliente”, l’output del processo di misurazione delineato è quello di riduzione del tasso di abbandono della clientela profittevole, rispondendo alle esigenze in modo predittivo, mettendosi in ascolto, restando attenti al manifestarsi di quei segnali (indicatori) che segnano il passaggio dallo stato di maturità a quello di abbandono.
La risposta applicativa alle esigenze sopra delineate hanno una prima risposta sotto la denominazione di CRM Analitico.

Nel sistema del controllo e misurazione delle performance dei processi non esistono pacchetti di immediata implementazione ma solamente dei software che sostengono le funzionalità di elaborazione e di visualizzazione una volta realizzato il processo di identificazione degli obiettivi, di creazione del modello logico e della struttura di misurazione.
Il CRM Intelligence va in questa direzione, applica la stessa metodologia della BI – Business Intelligence, con la concentrazione sui processi orizzontali (di relationship) che investono la clientela aziendale.

Leonardo Milan

LiveJournal tags: Business Intelligence, CRM Intelligence, Sistema Misurazioni, Misurazione Performance, Processi Aziendali

Technorati tags: Business Intelligence, CRM Intelligence, Sistema Misurazioni, Misurazione Performance, Processi Aziendali

 

Customer Experience Management (CEM) e l’attività post-vendita

Per CEM – Customer Experience Management si intende quella disciplina che si prefigge di comprendere e ottimizzare l’esperienza della clientela. Questa particolare attività risulta ancora poco utilizzata dalle aziende, nonostante l’ampia (e il più completa possibile) conoscenza del “comportamento d’acquisto” sia un parametro fondamentale per una comprensione approfondita del cliente e delle sue esigenze commerciali.

Per “comportamento d’acquisto” s’intende la rilevazione, nel caso del mercato di consumo, delle visite annuali, del numero medio delle viste settimanali o mensili al punto vendita, le tipologie dei prodotti acquistati, l’acquisto medio, ecc. L’attenzione ed i dati, si concentrano sull’attività di vendita. Più difficile è la rilevazione della fruizione, dell’effettivo consumo del prodotto acquistato. Come fare per rilevare tale “comportamento d’uso“?

In un recente articolo L’azienda “Customer Centric”, che segnalo, Chiara Battistoni, nell’approfondimento della definizione di Customer Experience Management, cita Edgar Morin in “La testa ben fatta”: <la noosfera è la sfera dell’immaginario, dei miti, degli dei, delle idee. Non solo possediamo delle idee ma, sostiene Morin, siamo anche posseduti dalle nostre idee, dai nostri miti; la noosfera diventa uno spazio cruciale nella vita del singolo, sia esso uomo d’azienda o cliente-consumatore. C’è bisogno di identificare strumenti che aiutino a “instaurare la convivialità con le proprie e altrui idee”. Le nuove tecnologie offrono, da questo punto di vista, un valido contributo.>

La Customer Experience Management, <sintetizza l’esperienza di fruizione in funzione del prima, durante e dopo, in modo da sezionare le aspettative del cliente e misurare il feedback; così facendo, poi, buona parte dell’esperienza di scelta, di acquisto o di fruizione viene realizzata attraverso l’interfaccia cliente/fornitore, coinvolgendo così dipendenti e dirigenti d’azienda. Il Customer Experience Management, attraverso le applicazioni CSS (Customer Service and Support), è sempre più spesso parte attiva delle soluzioni CRM; propone per le diverse categorie di utenti-clienti-consumatori un set strutturato di aspettative, oltre alla raccolta sistematizzata dei dati di feedback. (fonte: Redefining Customer Processes to drive customer centricity – Ed Thompson).>

Fin qui non vedo molto di nuovo rispetto al CRM ed alle rilevazioni “comportamento d’acquisto” che sono l’aspetto importante nei programmi di Fidelity Card. Probalilmente il Customer Experience Management incentrndosi anche sull’attenzione/analisi/gestione del fruizione (il “comportamento d’uso”), completa l’attenzione spostandosi sulla gestione dei servizi post-vendita ( i servizi di CSS – Customer Service and Support).
L’attenzione è sull’esperienza del consumatore, Zygmunt Bauman ha più volte osservato nei suoi libri (in particolare in “La Società sotto assedio” e “Vite di scarto”), che per <il consumatore contemporaneo ciò che conta è soprattutto vivere e accumulare sensazioni, ancor meglio alimentare la speranza di nuove sensazioni>.

Ciò vale soprattutto per gli acquisti che riguardano la soddisfazione della fascia alta della scala dei bisogni di Maslow: i bisogni di stima e di autorealizzazione.

Leonardo Milan

Technorati Tag: CRM , Customer Experience Management , Customer Service and Support